SPIEGELREFLEX: Een zorginstelling wilde meer regelvermogen aan de basis van de organisatie (in het primaire proces) realiseren. Geïnspireerd op het Zeelandse ’postzegelonderzoek’ Venster op de wereld (http://www.trouw.nl/tr/nl/4332/Groen/article/detail/3419110/2013/04/03/Postzegel-in-Zeeland-dient-tijdelijk-als-wetenschappelijk-centrum-van-de-wereld.dhtml) heb ik samen met een aantal medewerkers van deze zorgorganisatie en Geen Kunst (http://www.twynstragudde.nl/socialdesign) een diepteonderzoek uitgevoerd naar ’dagelijkse praktijken van regelvermogen’. Met hulp van enkele kunstenaars ontdekten negen (andere) medewerkers via factfinding en storytelling hun betekenis en praktijk van zelforganisatie. Zij gaven hun inzichten een artistieke vorm (film, een minimuseum en reallife toneel), richtten daarmee een tentoonstelling in en gingen er met honderden collega’s over in dialoog. Dit heeft geleid tot nieuwe reflexen en spiegels. De zelforganisatie is nu – met vallen en opstaan – in volle gang.

OLIFANTENPAADJES: Olifantenpaadjes zijn de zogenaamde ’afstekertjes’, op straat de kleine zelfgemaakt paden om een stukje af te snijden van de officiële route. (zie de film die fotograaf jan-Dirk van der Burg daarover maakte en die ons inspireerde: http://vimeo.com/25058185). Een organisatie in de langdurige zorg wilde graag ’ontbureaucratiseren’. Samen met de initiatiefnemer (een medewerker kwaliteit) ontwierp en begeleidde ik een organisatiebrede startbijeenkomst, waar ondermeer twee dansers bij iedereen voelbaar maakten wat het betekent om je buiten de gebaande paden te begeven. Samen met medewerkers die hier meer werk van wilden maken ontwierp ik een onderzoek naar olifantenpaadjes in hun dagelijks werk. De opgehaalde verhalen brachten een golf van enthousiasme teweeg. Vervolgens zochten we naar enkele behoorlijk taaie vraagstukken, zoals bijvoorbeeld de bureaucratie die het zetten van handtekeningen van ouders of verwanten onder de zelfs de kleinste (be)handelingen van cliënten met zich meebrengt, terwijl de bedoelde ’toestemming’ daarmee niet zomaar gegarandeerd is.

De belangrijkste hefboom voor verandering bleek de moed van medewerkers om iets te doen ’wat niet mag’ – omdat het de cliënt en de organisatie ten goede zou komen. De medewerkers kwamen in contact met het bestuur. Het bestuur kreeg meer zicht op het dagelijks werk. En medewerkers en bestuurders moesten in conclaaf met landelijke wet- en regelgevers. Mijn rol bestond naast het ontwerp van het proces, hoofdzakelijk uit het samen betekenis geven aan wat er gebeurde, de medewerkers helpen om bredere verbanden te leggen met ontwikkelingen en praktijken elders, en coaching van de betrokken medewerkers; download artikel 

AT YOUR SERVICE: Een expertisecentrum in de geestelijke gezondheidszorg vroeg zich af hoe dienstverlenend zij eigenlijk waren. Een serie kleine incidenten gaven de aanleiding tot deze vraag en dat vroeg om een subtiel onderzoek naar waar dienstverlening soms heel klein in ’verstopt’ zat. Een groep medewerkers heeft samen met vier kunstenaars ongebruikelijke en tot de verbeelding sprekende onderzoeksvormen ontwikkeld. Via een animatieachtige film over de plekken waar de dienstverlening plaatsvond, een installatie van een wachtkamer in de open lucht, een online verzameling van beelden van ergernis en opluchting, kregen medewerkers toegang tot vaak verborgen kennis over wat dienstverlening wezenlijk is: een houding van aandacht, de moed om dingen anders te doen als dat nodig is, het plezier in het welbevinden van de ander.

KNIPPEN & KNOPEN: Een chirurgische divisie in een academisch ziekenhuis was al een aantal malen van structuur veranderd, om in alle complexiteit van schaalvergroting en multiprofessionaliteit directer rond de patiënt te kunnen werken, maar het werken werd er alleen maar ingewikkelder van. Via de voor de meeste professionals ongebruikelijke methode van storytelling kwamen we iets cruciaals op het spoor. Als ’snijdend specialisme’ waren ze vooral getraind om ’actief in te grijpen’, en hadden ze minder geleerd ’stil te staan bij de diagnose’. Ze hadden vooral de neiging om te ’knippen’ (het telkens weer nieuwe rol- en taakverdelingen maken) en sloegen het ’knopen’ (samenwerken over grenzen heen) nogal eens over. We maakten dit inzichtelijk via een tekening van een causaal diagram, waarin ze die verbanden (weer) konden zien en ermee leerden spelen. Het resultaat was een niet alleen een sterk vereenvoudigde organisatiestructuur, maar ook de start van een nieuwe samenwerkingscultuur.